Iedereen ontspoort als de druk maar hoog genoeg is | LTP (2024)

In psychologische veiligheid komt eigenlijk alles samen wat belangrijk is voor het floreren van mensen in organisaties. Denk aan de mate waarin men zich gehoord en gezien voelt, de mate waarin men zichzelf kan zijn om zo optimaal een bijdrage te leveren, maar ook aan het belang van samenwerken in teamverband, waarbij onderling vertrouwen en elkaar goed kennen een voorwaarde is.

Ook de cruciale rol die de leidinggevende speelt bij de psychologische veiligheid die medewerkers ervaren is belangrijk: niet alleen wanneer alles goed gaat, maar juist ook wanneer de druk oploopt. Op dát soort momenten komen namelijk de ontsporingen (toxisch gedrag) aan de oppervlakte.

Wanneer mensen onder druk staan, laten ze vaak een onverwachte kant van zichzelf zien. Gedrag dat onder normale omstandigheden effectief is, pakt dan ineens disfunctioneel uit. Een kwaliteit kan zo een toxic worden. Dat geldt voor iedereen, maar zeker voor mensen met invloed, zoals het (top)management.

Tot 50% van de leidinggevenden ontspoort vroeg of laat in hun carrière en kan gedrag vertonen waar anderen last van hebben. Hoewel de term grensoverschrijdend (toxisch) gedrag niet eenduidig gedefinieerd lijkt te zijn in de wetenschappelijke literatuur, kunnen we over het algemeen stellen dat leiders op twee manieren kunnen ontsporen.

1. Leiders kunnen onder druk disfunctioneel gedrag vertonen, zoals uitstellen, wegkijken, micro-managen of chaotisch worden.
2. Leiders kunnen destructief gedrag vertonen, de klassieke dark triad van narcisme, machiavellisme en meedogenloosheid. Het is echter belangrijk om te beseffen dat dit soort gedrag verschilt van het hebben van een persoonlijkheidsstoornis op dit vlak.

Uit onderzoek weten we ook dat macht minder empathisch en opmerkzaam maakt en kan leiden tot zelfoverschatting en het wegvallen van remmingen. Ons eigen onderzoek heeft bovendien aangetoond dat deze eigenschappen inherent zijn aan de persoon zelf en daarom al vroeg in de carrière waarneembaar zijn.

Directeuren en executives blijken een grotere behoefte aan macht te hebben, dominanter te zijn dan gemiddeld en minder inschikkelijk. Bovendien zijn ze minder altruïstisch van aard, maar daar staat tegenover dat leiders een bovengemiddeld vertrouwen hebben in het kunnen van hun directe collega’s.

Vanuit psychologisch perspectief zijn er voldoende valkuilen om een veilige cultuur de nek om te draaien. Onder druk kan iedereen toxisch gedrag vertonen. Iedereen ontspoort als de druk maar hoog genoeg is. Wanneer dit niet wordt bijgestuurd, bijvoorbeeld door middel van een goede feedbackcultuur of duidelijke begeleiding in de vorm van mentoring of coaching, vergroot dit de kans op toxisch gedrag.

De noodzaak om een gezonde feedbackcultuur te implementeren is daarom groot. Echter, het creëren en behouden van een cultuur waarin men zich kwetsbaar kan opstellen, blijkt lastig. Omwille van allerlei redenen is het lastig om feedback te geven aan mensen die naast je staan, laat staan aan mensen die boven je staan.

Hoe ga je als bestuurder om met een cultuur waarin toxisch gedrag aanwezig is en de psychologische veiligheid onder druk staat? Kun je als bestuurder überhaupt invloed uitoefenen? En hoe houd je zelf je rug recht als je voortdurend wordt geconfronteerd met dilemma’s, persoonlijke aanvallen en onaangename konijnen die uit de hoed worden getoverd? Het lijkt bijna onmogelijk om het goed te doen.

Toch zijn er over het algemeen een aantal culturele, communicatieve en organisatorische aspecten die een voorspellende waarde hebben voor de mate van psychologische veiligheid binnen je eigen organisatie. Mariëtte Hamer en haar team bieden in de recent uitgebrachte ‘Handreiking voor cultuurverandering op de werkvloer’ enkele zeer bruikbare richtlijnen om te bepalen welke factoren een cultuur van psychologische veiligheid kunnen versterken, en benadrukken daarbij het belang van leiderschap.

Het valt daarbij op dat organisaties die effectief zijn in het borgen van een psychologisch veilige omgeving, dit onderwerp continu op de (board)agenda hebben staan en dat zij daar ook actief op sturen in hun organisatie. Denk aan trainingen, taskforces en KPI’s die gericht zijn op psychologische veiligheid.